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诊所

段涛:连锁医院与连锁诊所的逻辑与悖论
2018-12-15 15:06:09 来源: 作者: 【 】 浏览:98次 评论:0
简述:最近两年,医院和诊所的投资异常火爆,投资人要是不投资几个医疗健康项目都不好意思说自己是投资的,而且一开口就是连锁医院或是连锁诊所。开医院或诊所的创业者也是如此,很少有人是只满足于开一家医院或者是开一家诊所的,大家都是想做大,想成为连锁的医院或诊所..
责任编辑:ganying


最近两年,医院诊所的投资异常火爆,投资人要是不投资几个医疗健康项目都不好意思说自己是投资的,而且一开口就是连锁医院或是连锁诊所


开医院或诊所的创业者也是如此,很少有人是只满足于开一家医院或者是开一家诊所的,大家都是想做大,想成为连锁的医院或诊所。

开第一家医院/诊所挺好的,运营不错,营收不错,利润也不错,于是紧接着开第二家,第二家也挺好的,发展第三家也不错,于是开始融资,开始大手笔的投入,开始疯狂的扩张。


彼得定律:每个人都会被晋升到他不能胜任的职位。

Likewise每个医院/诊所集团都会扩张到自己无法有效管理和风险控制的规模。


随着医院与诊所的数量越来越多,投入产出效率会下降,管理效率会下降,技术和服务水平也会下降。因为医院/诊所是严重依赖人才的,优秀的医生和医院管理人员严重短缺,无法简单复制。

大家在自己算账的时候,只是静态的对自己的优势进行简单复制计算,根本没有考虑到潜在的竞争对手和市场的变化:市场上会冒出很多的竞争对手,甚至是跨界和越界的竞争对手;价格会在竞争中下降;你好不容易培养好的优秀医生和医院管理人员会被竞争对手挖走。

大的资本玩家会进场,专业的玩家也会进场。

所以即使是看上去挺不错的,拿了几轮融资的连锁医院/诊所也会面临很多的问题:外表光鲜,安全与质量问题成堆,人事关系复杂,缺少好的医生与管理者,进一步发展遇到瓶颈,无法保持可持续发展,这么高的估值接下来该如何兑现?


投资人追加了大笔的投资是希望看到预期的快速增长,不仅仅是规模的增长,而是业务总量和利润的增长。如果达不到预期目标,投资人的脸色就会不大好看。

技术、服务、品牌、管理,竞争到深处越来越需要很专业的人士参与到医院/诊所的管理与运营。但是非公医疗市场上高水平的专家不多,公立医院的专家与医院管理者往往又不具备很好的服务意识与市场能力。

所以,对于很多的连锁医院和连锁诊所来讲,名称和外观设计是统一的、标准的,但是医生和管理却是Local(本地的)和Personal(各式各样的)。靠一两个明星专家或明星院长可以做一家很好的医院或诊所,但是连锁复制起来就比较困难,因为这些明星医生和明星院长无法复制。你就是再土豪,再有钱,也买不到这么多优秀的医生和院长。


一般的连锁化经营的产品和服务的逻辑是可以标准化,可以快速复制,是拷贝不走样,是连锁复制的时候成本下降而不是增加。因为其产品或服务是标准化的,管理体系是标准化的,从业人员和管理人员是标准化的,有标准化的人才体系和人才市场。

而医疗行业很不同,医院和诊所是资本密集型的,是管理密集型的,是技术密集型的,是人才密集型的,是知识分子密集型的,是人性弱点密集型的,是问题密集型的,是劳动密集型的,是风险密集型的。

医疗行业的这些特点决定了没有好的医生和医院管理者是不行的,但是仅仅有人还是不够的,还需要有科学、完善、系统的运营管理制度,安全与质量持续改进的体系,人才培养的机制等一系列的配套制度与体系。


在目前的中国,医院和诊所的连锁复制是很难的,因为医院和诊所涉及的环节众多,人性复杂,非标化,缺乏成熟的职业经理人。

另外,还有一个最大的不确定因素,这就是医疗政策的不一致性、非连续性、和不可预测性。

开过医院或开过诊所的人都经历过痛苦的挣扎,很多的政策太不透明了,政策还相互冲突,审批经常是互为前提,我们有很多这样的政策:每个人都要吃早餐,因为不吃早餐不利于身体健康,但是不能空腹吃早餐。

知易行难,在中国,连锁医院和连锁诊所看起来很美好,诱惑很大,但是问题很多,坑很多,困难也很多。

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