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处方药企业转型控销要过四重门
2015-12-29 20:57:43 来源:网络精选 作者:张宾 【 】 浏览:225次 评论:0
简述:OTC操作是一项系统工程,不同于临床销售模式的单兵作战、个人为王,需要各种岗位的配合协调。对单个销售代表的要求也许不高,但对队伍的系统性执行力要求却很高。
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伴随着国家政策的逐步完善,反腐工作进一步推进,医药企业的传统临床销售模式面临的挑战空前巨大,企业“合规”销售的压力不容小觑。而招标政策的进一步收紧和医保控费力度的进一步加大,更是让大多数吃“政策饭”的临床企业手足无措。明年开始严格执行的电子监管码政策、税务管控的升级也将对现在普遍应用的临床销售模式产生严重的冲击。靠着医院这一铁饭碗的药企,现在已深刻地感觉到巨大的内外压力。

最近行业内发生的两件事情——三明医改得到中央肯定、江苏中院对扬子江及正大天晴等药企涉嫌行贿案件的公开宣判——可以看作是给药品传统临床销售模式敲响了震耳的警钟。由此看来,向OTC市场转型,进行战略调整,可能是这些药企一条较好的出路。

那么,以生产处方药为主的药企,应如何成功实现这一战略转型呢?有没有一蹴而就的捷径?答案显然是否定的。笔者乐观地估计:临床药企转型OTC成功的几率低于20%

下面我们来看看临床药企转型OTC市场到底有几重门需要过——


第一重门:

营销战略必须大转变


企业必须从研究国家政策、满足医生需求的模式转变到研究市场、满足消费者需求的模式。这是临床药企转型OTC成功的前提条件。我们知道,传统的临床销售模式,无论是用所谓的“学术”进行包装,还是用“合规”处理进行规避,但归根结底就是利益导向问题。虽然江苏中院宣判的案件中有关企业宣称是员工个人行为,但实际情况是怎么样的,相信大家都心知肚明。

事实上,在这方面,连外企都不能免俗,去年闹得沸沸扬扬的GSK事件就是证明。一般而言,临床销售只要保证自己的产品在标里面,搞定进医院的关键人物,及时兑现医生利益,销售就会节节高。由此,部分企业天真地认为,在OTC市场,只要搞定连锁的老总,给店员利益,销售也就OK了。但结果,可能会死的很快。

临床、OTC两种模式最大的区别在于:临床上医生可以完全左右患者,患者没有任何选择的条件,医生开什么就吃什么。因此搞定医生处方的一支笔就基本等于搞定了销量。而药店店员对消费者只有一定的影响力而无决定权,即使连锁下任务的所谓核心主推产品,也只是店员推荐力度大些而已,并不能因此而保证销量。


第二重门:

销售费用须有大投入


过去很多临床企业老总认为,OTC销售花不了多少费用,特别是自己产品已经在医院有很大的销售量了,有处方带动,放到药店里自然会有销量。这种思路对于独家医保产品或者基药产品而言,也许还有点可能。但对于大部分处方产品来说,基本就没有任何道理了。

坦率来讲,时间退回三四年前基药目录刚出来时,也就是很多连锁在找基药产品上柜的时候,连锁确实给很多临床企业伸过橄榄枝,但大部分临床企业都没有引起注意,失去了低成本进入OTC领域的机会。

经过几年的发展,中国连锁药店和单体药店有了快速的发展,部分企业甚至在资本市场取得了很大的突破,其门槛已经今非昔比了,单就上柜费一项而言,一个品规动不动就几万元,而且毛利达不到要求的产品就是你给上柜费别人都不一定会要。如果企业要开发全国OTC市场,产品还没有卖一分钱,单上柜的费用就会是一笔不小的开支。而这只是销售费用投入的开始,大量的费用投入还在后面。至于产品品牌的打造,更是费用巨大,没有一定的资金储备是难以为继的。

另外,还需要提出的一点是,部分连锁已经开始进入工业领域,一心堂本次高调宣布进入医药工业就是一个信号。可以预见的是,连锁的门槛将会更高,特别是如果工业的产品不幸同连锁自己工业产品冲突时,结果将更可怜。


第三重门:

市场推广需要打品牌


OTC销售同临床销售是不一样的,OTC的销售更接近于快消品的模式。如果说医院销售是计划经济的话,那么OTC销售就是彻头彻尾的市场经济问题。因此,品牌药企进入OTC领域成功的胜算远大于非品牌药企。事实上,在药店终端,影响消费者购买习惯最重要的一个因素就是品牌的影响。

同样的产品,消费者更愿意花更多的钱选择品牌产品。因此,品牌是OTC药品销售的关键。比如拜耳阿司匹林,专利保护期早已经过去,几乎所有化学药制药企业都能够生产阿司匹林,但拜耳的阿司匹林虽然最贵,但销量却一直最好,原因就是拜耳已经在消费者心智中形成了品牌占位,甚至在医药商业渠道中专门有个拜阿司匹林的品规同其它阿司匹林区隔。

中成药里面的六味地黄丸,大多数中成药企业都能够生产,但在消费者心智中基本只有少数几个品牌的产品能够记忆,如九芝堂、同仁堂、宛西制药等,除了这几个品牌外,其他厂家的基本上很快就进入了衰退期。由于传统的原因,中药饮片从来都没有什么品牌,但康美药业通过小包装饮片,建立饮片规范,投入巨额广告等,成功地打造了康美饮片的品牌形象,将产品引入了新的成长期。

特别值得提出的一点是:药品品牌建立后,在一定时期内,当产品本身出现问题后,甚至能够用新的产品进行替换,移花接木,继续开始新的产品生命周期。如西安杨森息斯敏的原成分为阿司咪唑,由于产品毒副作用的问题,快速进入衰退期,在很多地方已经被下柜,销量快速下滑。但由于息斯敏品牌的美誉度和知名度,虽然产品本身出现了问题,但品牌影响力还存在,西安杨森用氯雷他定快速进行替换,依然叫息斯敏,息斯敏由此进入了新的生命发展周期。

同样的案例还有中美史克的康泰克,中美史克在PPA事件发生后的几个月内,迅速应对市场突变,推出不含PPA的感冒药新康泰克,延续了“康泰克”的品牌价值。从本质上讲,新康泰克同康泰克是两种不同的药品,但通过品牌的保留和替换,“康泰克”又焕发了新生,这就是品牌的力量。

还有一点也值得关注,那就是药品品牌建立后,还能够通过剂型的改变,再次延长生命周期。比如康泰克在胶囊之外又推出了新康泰克片,贵州同济堂的仙灵骨葆除了胶囊外又推出仙灵骨葆片,对新康泰克片和仙灵骨葆片产品本身而言它们是新产品,又开始了新的生命周期。但就品牌而言,它们能够很好的借力和延伸,从而缩短引入期,快速进入成长期。


第四重门:

系统执行需要建队伍


由于OTC操作是一项系统工程,不同于临床销售模式的单兵作战、个人为王,需要各种岗位的配合协调。对单个销售代表的要求也许不高,但对队伍的系统性执行力要求却很高。

举个简单的OTC常规操作动作:社区宣传。省区宣传需要同连锁营运部门沟通门店配合、连锁采购部门备货(非直供的还需要协调配送商业)、自己公司市场部物料礼品等的准备、宣传员准备(包括临牌宣传员的招聘)及培训、社区管理部门的沟通、城管工商等部门的对接、消费者档案的合理运用、消费者电话邀约和后期跟进、聘请第三方单位进行现场氛围的营造等等,这些事情无疑是需要一个团队来执行的。如果企业想不建立队伍或者只想简单地通过招商模式来运作,那么成功的几率基本上就会等于零。

其实,即使采用目前流行的所谓控销模式,也是需要队伍的,起码控销队伍的核心人物还是需要公司管理并承担费用的。

如果一家临床企业不想过这四重门而想成功转型OTC话,可以肯定地说,明年的失败案例中一定会有这家企业。行业专家李从选老师曾经提过OTC的“新三要素”:团队、高毛产品、品牌传播,三者缺一不可,而平衡其中的比例是门艺术。确实,这些都值得准备进军OTC领域的临床药企深思。

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