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民营医院

门诊主任如何做好医院的经营工作
2017-06-14 10:27:39 来源: 作者: 【 】 浏览:6次 评论:0
简述:要想把医院做大、做强,离不开优秀员工,我想如果从企业文化的建设入手,由“高薪留人”、“感情留人”入手,再加上“事业留人”、“制度留人”,那么这个医院业务范围的提升只是一个时间问题了。
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如何做好医院经营工作,这是一个大课题,在这里我想简单的说这么以下几条,权当抛砖引玉


  一、加强人事管理工作


  目前,民营医院发展遇到的瓶颈之一就是医护人员的缺失,由于目前医疗人才的流通性较其他行业还是较差,同时由于大多民营医院都在发展初期,发展也不均衡,所开展的诊疗项目受到各种条件的制约,往往使医护人员形成了在民营医院工作只能是“大材小用”或“小材大用”的观点。长期发展下去,其实极不利于民营医院的可持续发展,因此,民营医院在努力发展的同时,必需加强人事管理。


  一般来说,民营医院做为刚刚起步的新兴行业,自然存在着这样或那样的问题。就人员聘用来说,民营医院所采取的方式不外乎“高薪+老板个人魅力”来吸引人才。同时由于目前大多数“人资”从业者在对企业的忠诚度不高,并且自身能力有限,“人资”所做的只能是简单的招聘、解雇工作,在此种情况下,民营医院的经营管理者无法将人事权下放,这又制约了人事的正常管理。(注:说到大多数“人资”能力有限,可能会引起多人反感,可事实确是大多数民营医院人事部门的工作人员并不十分了解劳动合同、劳动时间、人事考核等相关操作)


  同时,由于人事部门的工作人员离经营管理者较近,大多数医护人员对他们往往尊重有加,要求不足,时间一长极容易在潜意识中形成“官本位”思想。与此同时,对于调动人员的积极性方面,人事部门往往由于掌握医学知识过少,只能从基本面入手,人事的考评又只以领导的好恶为基准,因此,所产生的影响大多是毁誉参半。而一个好的人事考核制度,给员工的感觉恰恰与此相反。


  要想把医院做大、做强,离不开优秀员工,我想如果从企业文化的建设入手,由“高薪留人”、“感情留人”入手,再加上“事业留人”、“制度留人”,那么这个医院业务范围的提升只是一个时间问题了。


  现以护理队伍人事管理为例,我提以下几点意见:


  护理队伍现状:


  整体业务素质低下,工作经验少的大专生、中专生成为护理队伍的主导;不积极开展业务学习;工作被动;对工作性质认识不足,缺乏职业信心;护理中、高层管理者缺失严重,致使护理队伍管理不善。


  解决办法:


  考虑到民营医院护理队伍所承担工作的特点,是否拥有一支优秀的护理队伍是衡量一个民营医院优秀与否的重要指标。要加强护理队伍建设,建议从以下几个方面入手:


  1、提高护理队伍对其工作的认识,同时鼓励护理人员不断提高自身素质,尤其是自学考试。


  2. 结合临床实践,创造机会学习理论知识。


  3、业务练兵经常化、制度化,积极开展业务评比。)


  4、重视护理人员的情商培养


  5、加强内部人才培养,激励人员不断进取。


  6、重视护理队伍中层管理者(护士长、科室负责人)的综合素质。


  二、认真做好大后勤保障工作


  民营医院高速发展的今天,社会各界的关注度日益提高。与此同时,越来越多对民营医院不利的言论屡现各大媒体,把民营医院的发展开端等同于“江湖游医”、“老军医”,将民营医疗的资本扩张形容为“低端、无技术含金量的快速复制”,将民营医院的正常投资行为进行夸大,称之为“快速开业、快速赚钱、快速关门”。


  然而,以上这些言论都在不经意之间忽略一个问题,那就是民营医院成功的后勤保障。当公立医疗机构刚刚提出“以患者为服务中心”口号时,民营医疗机构已经不仅真正把“以患者为中心”落到了实处,同时“一切满足临床需要”这种管理理念已经成为民营医疗机构管理的核心理念之一。


  而目前存在的问题是,民营医院在不断壮大自身的同时,机构臃肿,官僚思想开始滋生,民营医院后勤快速灵活保障机制开始褪色,因为必须要求真正树立医院“对外以患者为中心,对内以临床为中心”后服务理念。


  三、认真做好成本控制


  对于成本控制,许多民营医院正在不断尝试,不断摸索,但从某种角度来说,这点也极难做好。我们都知道,医院的成本核算是一门新兴学科,国内真正懂得医院成本核算的寥寥无几,这其中存在的难度极大,也正因如此,做为民营医院,更应该把这项工作做扎实,同时要把工作做细,老百姓俗语说的好“吃不穷,穿不穷,打算不到就受穷”。对于成本控制,我认为应加强以下几方面工作:


  1、医院自身运营成本控制


  解决办法:建立量化考核机制,省则奖,多则罚,辅以精神奖励。


  2、医院市场运营成本控制


  解决办法:加强市场投入的前、中、后管理,注意过程控制,鼓励创新,与绩效挂钩。


  3、医院公关成本控制。


  解决办法:我方面我比较懒惰,就学学药企吧,多跑混脸熟,多用小恩小惠。


  四、建立规范化诊疗服务


  做经营的人都知道,发现医生在营销上存在的差距简单,但让其达到我们所要求的目标却是一件很难的事情,原因很简单,大多数做经营的人对临床医学掌握不多,如果你对医生讲如何提高营销水平,医生却跟你讲医疗,结果只能是不欢而散。再加上民营医院所用医务部主任大多为了医疗安全对临床营销抱有谨慎态度,从而导致民营医疗民营医院在客观上并不重视医务工作,而从公立医院出来的医生在潜意识里还是认同医务部对其的管理,而不认同经营部管理,容易产生对抗情绪。


  同时,由于民营医院医生流动性大,每个医生的水平参次不齐而彼此之间竞争又较为激烈,容易对于同一患者的疾病提出不同的诊疗方案,这本无可非议,但做的过火就容易造成医患纠纷。


  解决办法:由集团或医院组织相应医疗人员制定较为详细的常见疾病临床诊疗路径,并对医院医务部(使其认可营销的方式)及经营部(扩展其医学知识,有利其与医生沟通)进行培训,使其在今后的工作中能相互补台。当然,全员培训也是极为必要的,这有利于实现全体营销。


  五、资金管理


  由于大多数医院目前对于资金的管理,还是直接控制在老板手中,因为这里不再赘述,这里只强调一点,把医院的利益放在第一位,那么做什么都是对的。

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