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对“控销”热的冷思考
2015-12-22 14:23:44 来源:循网原创 作者:张宾 【 】 浏览:215次 评论:0
简述:一时之间,谈医药营销必谈“控销”,好像 “控销”成了当前医药行业走出困境的救命稻草。
责任编辑:admin


编者按:按理说,最末尾按下没人看,但我相信很多人看到了最后。我认同张宾总的看法:控销只是医药营销中的一个必须去做的几样动作的集合,不要神化。被神化的根源很简单:以小博大,试图用控销这个杠杆去撬动起亿万的市场规模。这就如同马云的那句话:梦想还是要有的,万一实现了呢。梦想害人呀,尤其成了全民梦想的时候。


年底参加了药交会和各种行业论坛,感觉到当前医药行业最热的词就是“控销”,无论是以普药流通为主的工业,还是以KA操作为主的品牌工业,甚至很多以临床为主的工业企业也对“控销”模式跃跃欲试,很多甚至已经开始大量准备招兵买马准备来年大干一把。

中小型的纯销商业公司基本想转型为区域控销企业。一时之间,谈医药营销必谈“控销”,好像 “控销”成了当前医药行业走出困境的救命稻草。

那么,什么是控销?控销的核心是什么?什么样的企业什么样的产品才能够进行控销?这才是我们应该关心的核心内容。

个人理解所谓的“控销”是针对多数的普药和OTC企业而言的。因为原来很多的产品在渠道上是开发的,商业、终端都没有限制,只要给钱谁都可以进到货,简单的说市场上都可以卖也都可以买。但后来发现,由于市场上药店终端的高度同质化,各药店终端的竞争手段就是单纯的价格战,特别是品牌企业的品牌产品更是被人拿来当牺牲品,价格经常被卖穿,结果导致各层级都没有利润,于是终端开始“抵制”或者“拦截”产品。

为解决这个问题,上个世纪程继中提出了“控销”的概念,渠道不再是敞开的,不能谁都卖,更不能想怎么卖怎么卖,要按照“我”的要求卖,这样价格和市场秩序是可控的,渠道各环节自然有利润,产品的销售保持良性的循环,简而言之,这就是控销的初衷!

该概念提出来以后,在葵花药业等企业成功案例的影响下,带来普药行业的一次营销模式的变革,也是适应当时时代特征的一种营销模式。后来,仁和药业、罗浮山药业、南京同仁堂、苏泊尔南洋药业等企业也采用了这样的营销模式,取得了一定的成功。

控销的本质是维护了“价值链”,也就是通过控制各环节的“价格”,控制商业的数量、控制终端数量,比如一区(县)一连锁,一街(镇)一店,等所谓的“三控”来最大限度的保证各级的利益。从这样的角度来看,其实控销并不是什么全新的东西,而是市场营销基本应该具备的要素,如果单从控制这点来来看,临床销售销售是标准的“控销”,价格国家招标控制,商业指定配送商,终端医院数量更是有限的。

从经典的4P营销理论(美国密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡1960年提出)来看,“控销”理论本身就包含在内了。我们来看该理论对营销过程中各种因素的描述:

1、产品(Product):向消费者提供什么产品?产品的特性、品牌和包装是什么?在产品上还能附带什么内容?

2、价格(Price):消费者打算付多少钱购买该商品?根据消费者的反应和竞争对手的实力定什么价位最合适?

3、渠道(Place):当消费者需要产品时,在哪里以什么方式买到它?用哪种批发或零售方式?地理范围是多大?需要多大的销售力度?以什么样的方式、范围、规模出售商品呢?

4、促销(Promotion):消费者怎样了解商品?怎样说服他们来购买商品?用什么形式的广告?其性质、内容、频率影响是什么?促销、宣传以及个人购买费用各是多少?

从以上内容我们明显看出,所谓控销理论就是价格(price)、渠道(place)两大要素的基本运用,从这一角度来看“控销”所要求的其实是销售所应该基本具备的。

为什么修正、葵花、仁和等企业能够有所作为,原因就在大部分企业还不注意关注价格管控时进行了管控,在大部分企业不在意中小终端利益的时候控销渠道,推行“一镇一店”、“一店一策”等措施保证了中小终端的利益。这其实也是直到目前,控销企业的目标客户还是以单店和连锁为主,市场主要集中在地级以下市场的原因之一。

既然“控销”有这么多的好处,是不是所有企业都可以进行“控销”呢?在这里,我想给很多热衷于“控销”,幻想通过“控销”就能够解决企业销售的一切问题想法浇一桶冷水。

不是所有企业都可以玩“控销”,如果条件不具备盲目放弃原有的销售模式照搬控销模式的结果可能是去送死。在这里,我武断的下一个预言:明年新进入控销领域的企业至少70%会以失败告终,强者愈强、弱者愈弱的马太效应会更加明显。控销是项系统工程,不是所有企业都能做。

我认为企业要进行“控销”模式的变革,必须具备三大基本条件:

1.有至少一个以上独家或者有特色的产品,作为“控销”产品的领军产品,同时能够为领军产品配置大约10-20个相关产品进行产品线配置。

比如修正的各事业部就是以领军产品或者治疗领域作为事业部名称,同时为事业部配置相关产品组合,如斯达舒事业部、乾药(男科)事业部、坤药(妇科)事业部等。

2.企业有一定的品牌影响力。这是一个品牌延伸的问题,如果一个品牌没有知名度,没有一定的公众影响力,即便有一系列产品铺货到终端,销量的提高也是困难很大。

很多企业,比如葵花药业和仁和药业,在控销模式的同时一直在坚持进行品牌投入,甚至一直保留预算制的品牌事业部对公司的品牌产品进行精耕细作。如果单考虑投入产出的话,这些企业的品牌事业部基本不会给公司带来太多的利润和销量,但为什么它们还一直坚持不断的投入费用和广告?

原因不言而喻,只有坚持不断的提高企业品牌影响力,才可以对其它的控销事业部进行有效的品牌力渗透,从而提高企业整体的销售规模和利润。

3.企业要有一定的成本优势或者价格优势。由于控销产品大多数属于普药,市场竞争非常充分,如果企业没有成本优势,那么为了保证各级利益只能提高终端零售价,如果零售价高的市场无法接受,那么给各级的利益只能是空中楼阁。

以上三个基本条件,企业至少具备两个以上才可以考虑采用“控销”这一模式。

“控销”模式还有一项最关键的内容,这就是帮助终端进行销售推广也就是所谓“助销”。为什么有很多企业学习“控销”模式失败,最重要的原因是只会“控制”、不学“助销”,这一点李从选老师在论述十大OTC模式中也提出了“助销”是控销模式的关键点这一重要论断。

最后,还特别提出一条“控销”模式中最容易被忽略的一点,供行业内同道探讨:这一条就是消费者认知研究和消费者诉求。

控销模式能够走多久能够走多远,很大程度是同这一条相关的,遗憾的很多企业都把注意力放到利益分配的环节而很少甚至根本不考虑消费者的想法。如果这一现象得不到根本改变,红极一时的“控销“模式也许就会在几年后成为昨日黄花。

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